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成本管理總體思路
要提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測工怍，規(guī)劃一定時期的成本目標(biāo)和目標(biāo)成本，對比分析實現(xiàn)成本目標(biāo)的各項方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后，應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費情況。在平時，要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍。同時，安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費和節(jié)約成本開支的潛力。進(jìn)行成本管理應(yīng)該實行指標(biāo)分解，將各項成本指標(biāo)層層落實，并進(jìn)行管理和考核，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來。
構(gòu)建三級成本管理體系
構(gòu)建由公司成本管理委員會、職能部門及相關(guān)部門共同參與管理與控制的公司三級成本管理體系，即：公司成本管理委員會為一級管理；職能部門（企劃部）為二級管理；各相關(guān)部門為三級管理。
各級管理的職能：公司成本管理委員會負(fù)責(zé)審議、制定公司成本管理的總體方案，宙定并下達(dá)目標(biāo)成本；
企劃部根據(jù)公司成本管理委員會下達(dá)的目標(biāo)成本，經(jīng)過測算、分析，負(fù)責(zé)切塊并進(jìn)行分解，確定各相關(guān)部門成本控制分目標(biāo)；同時負(fù)責(zé)制訂相應(yīng)的成本管理辦法，并對各相關(guān)部門成本控制情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督、統(tǒng)計分析和考核。
各相關(guān)部門負(fù)責(zé)下達(dá)給本部門的目標(biāo)成本的管理、制訂目標(biāo)成本控制的具體辦法和措施，強(qiáng)化并落實目標(biāo)成本的過程管理與控制。同時，明確各部門負(fù)責(zé)人是本部門成本管理的第一責(zé)任人。
各部門均須配置專／兼職的成本管理員，主要負(fù)責(zé)本部門的成本統(tǒng)計、核算以及公司下達(dá)的相關(guān)核發(fā)費用控制和成本管理工作。各部門的成本管理員在業(yè)務(wù)上受企劃部的指導(dǎo)、監(jiān)督審查和管理。
材料成本管理
一個工程項目要想節(jié)約成本，首先必須緊抓材料成本的控制。材料成本控制的源頭在于技術(shù)設(shè)計。設(shè)計質(zhì)量直接決定了后道工序的質(zhì)量。須知，在生產(chǎn)設(shè)計的一個小小失誤往往會使后工程增加十倍、百倍的工作量，帶來大量的人力、物力浪費。因此，在生產(chǎn)設(shè)計階段，必須把握好設(shè)計思路，在追求設(shè)計質(zhì)量的同時，最大程度地降低材料成本。根據(jù)公司目前的實際情況，控制材料成本的重點是要控制生產(chǎn)設(shè)計的質(zhì)量，方便現(xiàn)場施工，盡量減少設(shè)計上的錯誤。
具體方案：以單船為單位進(jìn)行材料成本控制。新船開工前3個半月，技術(shù)部應(yīng)編制出詳細(xì)的《物資采購清單》，具體包括：鋼材、焊材、油漆（稀釋劑）、電纜、管材、閥門（附件）、鐵舾、居裝材、輔助材料以及船裝設(shè)備等。
對于大宗物資材料，由商務(wù)部負(fù)責(zé)提供市場詢價單；而對于重要設(shè)備，商務(wù)部應(yīng)會同技術(shù)部一同進(jìn)行選型和價格談判，然后將重要設(shè)備的價格單提交企劃部，由企劃部統(tǒng)計匯總單船材料的預(yù)算費用。
預(yù)算費用測定后，由企劃部向公司成本管理委具會遞交討論并審定，然后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)，最終確定單船材料目標(biāo)成本。
商務(wù)部應(yīng)根據(jù)下達(dá)的單船材料目標(biāo)成本和《物資采購清單》進(jìn)行采購并加以成本控制。
企劃部對商務(wù)部的采購價格和單船材料目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、審查。
材料的過程控制
對于鋼材，應(yīng)跟蹤、考核技術(shù)部的一次套料利用率和一級余料利用率，以及加工部的二級余料利用率：
列入托盤的物資，憑托盤清單，經(jīng)所屬生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人簽署同意后，企劃部開票組方可開票，準(zhǔn)備部憑票領(lǐng)發(fā)并配送到施工現(xiàn)場，然后由施工單位的領(lǐng)料員辦理簽收；對于托盤外的物資，如焊材、輔助材料、低值易耗品等，需經(jīng)所屬生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人簽署同意后，企劃部開票組方可開票，由施工單位領(lǐng)料員進(jìn)行領(lǐng)用。與此同時，逐步完善材料定額或采用相應(yīng)的管理制度加以控制；
對于船東提出的屬于合同以外的新增項目，則應(yīng)商務(wù)部會同技術(shù)部與船東協(xié)商，做好項目增加的賬目；
因現(xiàn)場施工誤作、丟失或浪費等問題而造成材料增補(bǔ)等，生產(chǎn)部門應(yīng)查清、追究責(zé)任單位，落實賠償，然后按規(guī)定審批后，方可增補(bǔ)材料。否則，將追究生產(chǎn)部門的責(zé)任：
對于設(shè)計圖紙差錯或者是所謂的技術(shù)改進(jìn)等而造成材料增補(bǔ)的，須經(jīng)技術(shù)部經(jīng)理審批，并做好材料增補(bǔ)登記、統(tǒng)計工作，于當(dāng)天反饋給企劃部。
工費成本管理
人工成本是企業(yè)成本的重要組成部分。當(dāng)前造船企業(yè)普遍采用外包的管理模式，而施工單位由于其內(nèi)部管理不夠完善，造成工效普遍較低。為加強(qiáng)對施工單位的管理，提高其工效和產(chǎn)品質(zhì)量，最終實現(xiàn)船企與施工單位雙贏，公司從工時定額入手，通過統(tǒng)計各施工單位的實動工時和實際產(chǎn)出，制定工時定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，以督促施工單位提高工效，控制成本,提高勞動生產(chǎn)率…具體方案：
新產(chǎn)品船舶開工前2個月，技術(shù)部應(yīng)組織技術(shù)交底，明確設(shè)計的數(shù)據(jù)和物量以及相關(guān)的技術(shù)要求。
根據(jù)上述要求，企劃部負(fù)責(zé)組織測算單船工費，并切塊成鋼材加工、分段制作、總組搭載、涂裝、管裝、電裝、機(jī)裝以及輔助性和外協(xié)的預(yù)算工費等，然后，遞交公司成本管理委員會討論審定，并報總經(jīng)理批準(zhǔn)，最終確定單船工費目標(biāo)成本。
單船目標(biāo)工費下達(dá)后，根據(jù)圖紙要求，參照中船總[2007]版]和其它先進(jìn)船廠的工時定額，結(jié)合本公司的實際，制訂各工程項目的具體工費，然后下發(fā)到各生產(chǎn)部門，并加以執(zhí)行和控制；企劃部則進(jìn)行跟蹤、督查和最終審核。
對于首制船，在下水或者交船之后，累計各工種建造中的特殊性，適當(dāng)提出增補(bǔ)。若超出目標(biāo)工費的，由企劃部向公司成本委員會申請調(diào)整，同時，對后續(xù)船則應(yīng)根據(jù)實際情況，作適當(dāng)調(diào)整或者維持不變。
在執(zhí)行目標(biāo)工費的過程中，要建立本公司的工時定額標(biāo)準(zhǔn)，并在不斷的學(xué)習(xí)、借鑒、積累的基礎(chǔ)上，逐步加以完善。
工費結(jié)算控制流程：由生產(chǎn)部門提出結(jié)算申請――勞務(wù)科結(jié)算――企劃部審定――總經(jīng)理審批。
建立統(tǒng)計與分析制度
實行統(tǒng)計報表制，強(qiáng)化成本管理的統(tǒng)計與分析，以便于找出問題存在的癥結(jié)，提出并采取相應(yīng)改進(jìn)的意見、措施和辦法。
以單船為單位，按月、周、日進(jìn)行材料成本的統(tǒng)計與分析：
1)技術(shù)部每日統(tǒng)計、匯總當(dāng)日因設(shè)計圖紙差錯或者是所謂的技術(shù)改進(jìn)等而造成材料增補(bǔ)情況，并報送給企劃部； （表式由企劃部統(tǒng)一編制）
2)各生產(chǎn)部門每日統(tǒng)計、匯總當(dāng)日因現(xiàn)場施工誤作或浪費等問題而造成材料增補(bǔ)等情況； （表式由企劃部統(tǒng)一編制）
3)企劃部開票組每日統(tǒng)計、匯總、分類開具的物資領(lǐng)用發(fā)票；
4)準(zhǔn)備部每日將已發(fā)貨的物資領(lǐng)用單匯總到企劃部；
5)商務(wù)部每周統(tǒng)計、匯總物資采購發(fā)票，并報送給企劃部；
6)企劃部按月、周進(jìn)行材料成本的統(tǒng)計與分析。
每日進(jìn)行勞動力的統(tǒng)計，按月進(jìn)行工效分析：
1)各生產(chǎn)部門按區(qū)域、工位、工程項目、施工單位等，每日進(jìn)行勞動力的統(tǒng)計，并報送給企劃部；
2)生產(chǎn)管理部勞務(wù)科按月將各單船的工費結(jié)算情況匯總到企劃部；
3)企劃部按月進(jìn)行工效評價與分析；
4)企劃部每月對工費的發(fā)生進(jìn)行結(jié)算審核，并對照工費目標(biāo)成本進(jìn)行分析。
按日、周進(jìn)行能耗的統(tǒng)計，按月進(jìn)行單位能耗分析；
1)能源設(shè)備部每日、每月按區(qū)域統(tǒng)計電、水的消耗，并匯總到企劃部；
2)能源設(shè)備部每周統(tǒng)計各類氣體的進(jìn)貨量，并匯總到企劃部；
3)生產(chǎn)管理部按月、分區(qū)域統(tǒng)計加工、組立、總組搭載等產(chǎn)量，并匯總到企劃部；
4)企劃部按月進(jìn)行單位能耗分析與考核。企劃部定期對各部門其它目標(biāo)成本費用的控制情況進(jìn)行統(tǒng)計與分析，每月組織召開成本管理的統(tǒng)計與分析會議，并將情況進(jìn)行通報，同時提出各項成本控制的措施和辦法。
以上是公司成本管理的總體方案，在實際管理和操作中還需要制訂相應(yīng)的管理制度和工作流程，加以不斷完善。（歐華供稿）
